Escribe:
Md. Gustavo Silva Paredes
La sociedad Española de Salud Pública y Administración Sanitaria (SESPAS), emite bienalmente informes elaborados por reconocidos profesionales. En el presente año, se ha emitido el el Informe SESPAS 2014 “Crisis económica ySalud”.
Fernando
Sánchez, José María Abellán y Juan Oliva han publicado el artículo: “La privatización de la gestión sanitaria:
efecto secundario de la crisis y síntoma de mal gobierno”. Informe SESPAS 2014[1]. Es sobre la base de este artículo que desarrollaremos
el siguiente pots.
El objetivo del artículo es: “Revisar
los conceptos esenciales relacionados con las diferentes modalidades de
privatización de la gestión de los servicios sanitarios públicos, así como la
experiencia nacional e internacional de aplicación de mecanismos de gestión
privada en sistemas predominantemente públicos similares al español”.
El
artículo inicia destacando que el término privatización
engloba distintas fórmulas de titularidad y gestión de servicios sanitarios,
atendiendo una taxonomía jurídica se distingue tres formas de privatización:
1.- Privatización Formal:
Gestión de los servicios de salud por parte de las administraciones públicas
(gestión directa) a través de entidades de titularidad pública sometidas al
derecho privado.
2.- Privatización Funcional:
Gestión indirecta de los servicios públicos mediante la contratación de su
provisión con entidades privadas, con o sin ánimo de lucro.
3.- Privatización Material:
Transferencia plena al sector privado de la competencia en la prestación de los
servicios, de suerte que el aseguramiento y la provisión sanitaria pasan a
manos privadas.
Se señala
que el objeto del actual debate es el conjunto de modalidades de gestión
indirecta de los servicios sanitarios, basados en un acuerdo contractual entre
el financiador público y un proveedor privado con ánimo de lucro, y que se
engloba bajo la denominación genérica de “colaboración
público privada” (CPP), dentro de esta categoría se distinguen dos modelos:
- La Concesión de obra pública PFI
(Private Finance Initiatives): Consiste en la construcción de una infraestructura sanitaria por parte de
la entidad concesionaria a cambio de gestión de servicios no asistenciales
(limpieza, lavandería, etc.)
- La concesión administrativa para la
gestión integral del servicio público, que en España se conoce como “Modelo
Alzira”: Donde la concesión alcanza también la prestación de
los servicios de asistencia sanitaria a la población adscrita al área
correspondiente.
Posteriormente
se revisa las experiencias privatizadoras y la evidencia sobre sus resultados. Para
el análisis se agrupan las modalidades de gestión en: 1) gestión directa y 2)
gestión indirecta (privatización
funcional).
Gestión Directa:
Agrupa la gestión clínica, los institutos clínicos, y la privatización formal (gestión directa a través
de entidades con personalidad jurídica). Algunas evaluaciones han señalado que
la calidad asistencial no difiere apreciablemente en función de la forma
jurídica, sin embargo le da ciertas ventajas a los centros con personalidad
jurídica propia en la gestión de listas de espera quirúrgica y en la mayor
eficiencia derivada de la superior dotación tecnológica y disponibilidad
horaria.
Gestión Indirecta: Los
autores resaltan que en España hay una ausencia de evaluaciones independientes
que contrasten su desempeño. Una excepción a la esta regla son las entidades de
base asociativa, donde los estudios disponibles muestran resultados favorables,
con matices.
Se menciona el informe Lasist (consultoría privada), donde
se comparó 41 Hospitales del Sistema Nacional de Salud de
gestión directa y personal estatuario, “hospitales de gestión directa
administrativa” (GDA) con 37 Hospitales de diferentes formas organizativas y
personal laboral, “hospitales con otras formas de gestión” (OFG). El informe
concluye que los OFG son más eficientes desde un punto de vista funcional y
económico, con una mayor diferencia entre ambos grupos en el ámbito de la
productividad de los Recursos Humanos. Pero el informe tiene varias observaciones
entre las que destacan, que dentro del grupo de OFG se incluyen fundaciones,
empresas públicas y hospitales en régimen de concesión, por lo que no es
posible distinguir en qué grado las diferencias observadas pueden deberse a la
titularidad de los centros hospitalarios, asimismo algunos GDA se sitúan entre
los más eficientes.
Fuente de la Imagen. Captura de pantalla del artículo.
Cuando
se revisa la evidencia en el Reino Unido donde la CPP, en particular el modelo
PFI, la primera conclusión es que las CPP puede entrañar un coste global
superior al que resultaría de recurrir al endeudamiento público, debido al
mayores costes financieros a los que se enfrentan los concesionarios privados y
al margen de beneficio de estos. Los mayores costes se asocian, en ocasiones, a
menor calidad y flexibilidad. Otro problema es la ausencia real de
transferencia de riesgos al sector privado, esta ausencia ha desembocado en no
pocas operaciones de “rescate” financiero de las concesiones británicas,
práctica que también ha ocurrido en España, en Madrid en 2010 y la concesión
Alzira.
Un
punto a tener siempre presente es que los financiadores deben evitar la
selección de riesgos por parte de los centros. Esto se evidencia en el Reino
Unido donde los hospitales públicos atienden un perfil de pacientes más
complejo que los hospitales de gestión privada.
Se
ha constatado también que el introducir formulas de competencia entre centros se
estimula la productividad, siendo más intenso en centros de gestión pública.
En
otros países europeos tampoco se encuentran resultados que respalden bondades a
la estrategia PFI, por ejemplo en Alemania y Francia los hospitales de
titularidad privada no acreditan mejor desempeño que los de titularidad
pública, donde una vez consideradas las dispares características de los
pacientes y de la actividad de los hospitales, los privados no son más eficientes
que los públicos sino, lo contrario.
El artículo concluye afirmando que:
- El
excesivo empeño en apuntar a la privatización de la gestión como piedra angular
para mejorar la eficiencia del sistema sanitario no está avalado por datos
nacionales ni internacionales y distrae la atención frente a las reformas necesarias
recurrentemente postergadas.
- La
titularidad pública o privada de los centros no determina sus resultados, estos
están mediatizados por la combinación de otros elementos como la calidad
institucional, la cultura de los centros, o el ejercicio de una adecuada
supervisión de los centros por parte del
financiador, etc.
- la
competitividad entre centros podría ofrecer mejoras bajo determinadas
circunstancias.
-
Los decisores tienes el afán de
experimentar diferentes formas de gestión pero no se preocupan de acompañarlas
de una idónea evaluación.
- Se
debe abandonar el debate estrecho de miras, en torno a qué modelo de gestión es
superior y concentrar esfuerzos en mejorar el buen gobierno y la gestión misma
de los servicios sanitarios.
- Impulsar
medidas carentes del oportuno respaldo científico no es ya una frivolidad,
sino, empleando el símil médico, un claro ejemplo de mala praxis.
-Entender
que la calidad del gobierno afecta a las políticas de salud, a la gestión de
las organizaciones sanitarias y a la propia práctica clínica, es el requisito,
quizás no suficiente, pero sin duda imprescindible, para avanzar en políticas
que favorezcan la solvencia del sistema.
[1] Sánchez-Martínez,
F. I., Abellán-Perpiñán, J. M., & Oliva-Moreno, J. (2014). La privatización
de la gestión sanitaria: efecto secundario de la crisis y síntoma de mal
gobierno. Informe SESPAS 2014. Gaceta Sanitaria, 28, 75-80.
